Solvabilité II et les assureurs



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Introduction

Qu’est-ce que la Solvabilité II
Solvabilité II est à la fois un principe et un processus
Quelles sont les conséquences attendues de Solvabilité II ?
Quid des agences de notation ?
La décomposition suivant « 3 piliers

Construire un modèle interne de risque
Le modèle interne de risques est au cœur de la problématique de Solvabilité II
L’utilité d’un modèle interne de risque : Etude de Cas

Réassurance : Prix / Coût
Planification stratégique
Étude de cas

Fusions & Acquisitions

Quelques liens complémentaires



Introduction : Solvabilité II et les assureurs


La différence majeure entre Solvabilité I et Solvabilité II réside dans le fait que la marge de solvabilité sera dépendante du niveau de risque de la société.

Le risque va être pris en compte via la construction de modèles internes de risques (au moins, pour l’une de ses composantes, le SCRSolvency Capital Requirement ou Capital Cible -). C’est ainsi que l’on peut dire que le modèle interne de risques se trouve au cœur de la problématique de Solvabilité II, à l’instar de ce qui se passe au Royaume Uni depuis que la FSA a adopté fin 2004 de nouvelles règles prudentielles qui ont conduit la quasi totalité des sociétés du marché à adopter un modèle interne de risque.

En effet, en tant que partie intégrante au processus de contrôle, les sociétés d’assurances et de réassurance au Royaume-Uni sont contraintes d’identifier les principales sources de risques et le montant de capital nécessaire pour couvrir ces risques. La législation du Royaume-Uni spécifie que le capital doit être suffisant pour pouvoir couvrir ces risques avec une probabilité de 99,5% sur une année ou un niveau inférieur sur un horizon plus lointain selon le type d’affaires souscrites par la société. De cette façon, ces sociétés sont en mesure d’identifier l’impact de scénarios extrêmes, tels qu’une sinistralité exceptionnelle, un rendement insuffisant des actifs, le défaut de réassureurs, et quantifier alors le montant de capital nécessaire pour protéger la société lors de la survenance de ces phénomènes rares.



Qu’est-ce que la Solvabilité II

Solvabilité II est à la fois un principe et un processus

Le principe est simple : chaque assureur et réassureur doit être à même de comprendre les risques inhérents à son activité afin de pouvoir allouer suffisamment de capital pour les couvrir.

Le processus d’implémentation de ce principe est cependant beaucoup plus complexe. Il nécessite la participation de l’ensemble des autorités de contrôle de l’Union Européenne ainsi que de celles de la Suisse, de la Norvège, du Lichtenstein et de l’Islande (pays associés)

Quelles sont les conséquences attendues de Solvabilité II ?

Solvabilité II engendrera un changement radical dans la manière dont le marché sera supervisé par les autorités de contrôle.

L’approche recommandée par la Commission Européenne est très similaire à celle d’ores et déjà mise en pratique par l’autorité de contrôle britannique (FSA) au Royaume-Uni. Ces mesures requièrent en pratique que les assureurs et réassureurs soient en mesure de fournir un modèle interne de risques interne. Néanmoins, quelques autorités de contrôle demandent que des mesures simplifiées soient autorisées pour les plus petites sociétés ou celles souscrivant des risques moins sophistiqués.

Ces mesures s’articulent autour de 3 « piliers », qui recouvrent:

1) Les mesures quantitatives en matière de niveau de provisionnement et de fonds propres,
2) Les mesures qualitatives en matière de suivi des risques en interne aux sociétés et par les autorités de contrôle,
3) Les mesures de publication / communication de l’information relative aux précédents points.

Il apparaît très clairement que chaque compagnie devra pouvoir être à même de démontrer qu’elle sait quantifier et surtout maîtriser son niveau de risque



Quid des agences de notation ?

Les agences de notation prennent en compte de plus en plus les principes de gestion du risque d’entreprise (ou « Entrerprise Risk Management » – ERM), qui sont pratiquement identiques à ceux qui motivent Solvabilité II. Les assureurs et réassureurs soucieux de leur notation devraient avoir par conséquent un intérêt tout particulier dans l’implémentation de ces mesures.

De plus, un nombre croissant d’autorités de contrôle en Europe (Royaume-Uni, Suisse) mais aussi en dehors de l’Europe, comme en Australie, Afrique du Sud et dans quelques pays asiatiques, ont déjà adopté ou sont sur le point d’adopter des mesures similaires. Ces mesures ont déjà des implications pour les compagnies ayant des activités dans ces pays.



La décomposition suivant « 3 piliers

Cette page est proposée en deux versions, une version synthétique (ci-dessous) et une version plus détaillée (cf. plus bas).

Version synthétique :

Solvabilité II, comme la directive CRD pour les banques (ex Bâle II), repose sur 3 « piliers » ayant chacun un objectif :

1) Le premier pilier a pour objectif de définir des seuils quantitatifs aussi bien pour les provisions techniques que pour les fonds propres. Ces seuils deviendront des seuils réglementaires.

Deux niveaux de fonds propres seront définis : MCR (Minimum Capital Requirement ou Capital Minimum Requis) et SCR (Solvency Capital Requirement ou Capital Cible)

– MCR représente le niveau minimum de fonds propres en-dessous duquel l’intervention de l’autorité de contrôle sera automatique.
 
– SCR représente le capital cible nécessaire pour absorber le choc provoqué par une sinistralité exceptionnelle.

Le SCR devient l’outil principal des autorités de contrôle. En effet, le SCR est le seul à être basé sur l’exposition aux risques, en incorporant tous les risques liés à l’activité de la compagnie, c’est-à-dire principalement :

Une compagnie qui ne serait pas en mesure de démontrer que son niveau de fonds propres est suffisant pour couvrir ces risques devra soumettre à son autorité de contrôle (pour approbation) un plan précisant comment et quand elle pourra concrètement respecter ces critères.

Détermination du SCR :
Les assureurs et les réassureurs sont contraints de mesurer leurs risques et de s’assurer qu’ils ont suffisamment de fonds propres pour les couvrir. Le niveau de probabilité retenu pour le SCR est de 99.5%.

Les compagnies ont le choix entre deux options. Elles pourront soit adopter une approche standard, soit un modèle interne.

Pour les compagnies voulant opter pour la modélisation, un accord de l’autorité de contrôle sera requis préalablement à la détermination effective du SCR à partir de ce modèle interne. L’approche par le modèle interne est plus contraignante mais, au-delà du seul respect des contraintes règlementaires, cette approche est aussi la seule à apporter des éléments permettant une meilleure maîtrise de l’activité de la société. Pour découvrir les avantages qui peuvent être retirés de la détermination d’un modèle interne de risques, voir paragraphe « Construire un Modèle interne de risque ».

Solvabilité II permet aussi une approche hybride autorisant des modèles simplifiés comprenant quelques éléments de standardisation. Cette approche devrait intéresser plus particulièrement les assureurs et réassureurs de taille petite et moyenne n’étant pas en mesure de fournir une modélisation complète de leur activité.

2) Le deuxième pilier a pour objectif de fixer des normes qualitatives de suivi des risques en interne aux sociétés et comment l’autorité de contrôle doit exercer ses pouvoirs de surveillance dans ce contexte.
L’identification des sociétés « les plus risquées » est un objectif et les autorités de contrôle auront en leur pouvoir la possibilité de réclamer à ces sociétés de détenir un capital plus élevé que le montant suggéré par le calcul du SCR et/ou de réduire leur exposition aux risques

Le pilier 2 a deux objectifs :
– s’assurer que la compagnie est bien gérée et est en mesure de calculer et maîtriser ses risques ;
– s’assurer quelle est bien capitalisée.

Le premier de ces points constitue un développement majeur par rapport à Solvabilité I. Il encourage les compagnies à adopter la démarche Enterprise Risk Management afin qu’elles soient en mesure par elles-mêmes d’apprécier et de mesurer leurs risques. Au-delà de la simple validation d’une check-list, l’autorité de contrôle aura les pouvoirs de contrôler la qualité des données et des procédures d’estimation, des systèmes mis en place pour mesurer et maîtriser les risques au cas où ils se matérialiseraient. L’autorité de contrôle aura aussi le pouvoir d’imposer une marge de solvabilité complémentaire (capital add-on), sous certaines conditions, dans le cas où il aura été jugé que les risques ont été mal appréciés par la compagnie.

3) Le troisième pilier a pour objectif de définir l’ensemble des informations détaillées que les autorités de contrôle jugeront nécessaires pour exercer leur pouvoir de surveillance.

Le Pilier 3 traite de la publication / communication des informations sur lesquels les deux précédents piliers sont basés et qui permettront au public (actionnaires, clients et analystes) et aux autorités de contrôle de juger si l’analyse effectuée est fidèle à la réalité. Les assureurs et réassureurs auront donc à fournir les informations clés (vérifiables) nécessaires à la détermination de leur exigence de capital. Ces informations devront, en particulier, couvrir les éléments suivants :
• performance financière ;
• profils de risques, données et hypothèses sur lesquelles ils sont basés ;
• mesures d’incertitudes, incluant mesure d’adéquation des estimations antérieures et la sensibilité des résultats à la volatilité du marché.



Construire un modèle interne de risque

Le modèle interne de risques est au cœur de la problématique de Solvabilité II.

Que faut-il pour réaliser un tel modèle et comment un tel modèle fonctionne-t-il ?

L’approche standard pour modéliser l’activité d’une compagnie d’assurance ou de réassurance, fait appel à l’analyse dire « stochastique« . Ce type de modèle permet de tester la robustesse financière d’une société suivant un grand nombre de scénarios pouvant correspondre à des situations réelles. Ces scénarios prennent en compte différents facteurs tels que, par exemple, une sinistralité exceptionnelle pouvant traverser l’ensemble du portefeuille, une volatilité importante des marchés boursiers ou encore la défaillance de réassureurs.

En plus de fournir une mesure de la solidité financière de la société, ces modèles stochastiques constituent une aide à la décision stratégique pour le top management. L’utilisation de ces modèles peut amener à des améliorations sensibles dans de nombreux domaines, au titre desquels figurent :

Dans la pratique, on constate que l’approche stochastique est tellement intimidante pour certains, qu’ils préfèrent repousser la décision de l’adopter. Pourtant, ceci n’est pas aussi difficile qu’on peut l’imaginer. Nous recommandons de commencer par un modèle simple, puis de l’étendre, car nous avons expérimenté qu’avec la pratique vient la connaissance et la confiance en cette approche. Bien que par la suite un modèle puisse devenir techniquement complexe, ce modèle ne fait ni plus ni moins que reproduire la complexité inhérente au processus de gestion des risques de cette société.

Les premières questions à se poser doivent être stratégiques. Nous résumons ci-dessous ces principales questions :

Quel objectif ?
Le projet doit d’abord commercer par la définition de l’objectif global. Les risques à considérer et à mesurer dans l’ensemble du processus doivent être définis dès le début. Le management de la société doit fixer une mesure du risque et quelle est l’aversion de cette société au risque. Actuellement, ceci n’est parfois pas explicitement défini ou pour le moins communiqué.

Comment commencer ?
Les compagnies doivent se demander dans quelles mesures elles disposent déjà en interne des ressources et des qualifications requises pour effectuer cette étude ou si, alternativement, elles doivent avoir recours à une aide extérieure. Il faut ensuite définir un budget, évaluer les besoins en formation et s’assurer que ce nouveau projet ne rentre pas en conflit avec d’autres projets ou des systèmes internes existants. Une démarche que la plupart des sociétés ont suivie a été d’effectuer un projet pilote sur un segment de portefeuille avant de se lancer directement dans le projet grandeur nature. Ceci permet aux différents intervenants de s’organiser pour digérer tous les éléments du processus et les conséquences qui en découlent avant d’étendre la démarche au reste de la société.

Quelles erreurs éviter ?
Une erreur assez répandue est de commencer le processus de quantification de risque en construisant ou en utilisant des modèles qui sont insuffisamment flexibles et/ou ne permettent pas de futurs développements. Un autre écueil est d’envisager un niveau de détail si élevé que les modèles ne peuvent jamais être achevés. Nous recommandons que la société valide en interne que le modèle inclut bien tous les risques nécessaires à la réalisation de l’objectif fixé, qu’il est complet, vérifiable et flexible ; et enfin, que la piste d’audit existe.

Une problématique d’une nature particulière est la corrélation qui existe entre les différents risques. Par exemple, il existe une corrélation positive entre la taille d’une catastrophe et la défaillance potentielle des réassureurs. Ne pas prendre en compte ce facteur dans la modélisation peut avoir un impact significatif sur le résultat et la décision du management qui en découle. Le 11 Septembre 2001 a démontré combien certains intervenants du marché avaient sous-estimé l’interdépendance entre risques et comment ceci peut entraîner des pertes en cascade.

Comment communiquer ?
Le personnel, les clients et autres parties prenantes au projet – peut-être aussi votre commissaire aux comptes – contrôleur – doivent être mis au courant des changements découlant de ce projet pour qu’il réussisse. Par exemple, cette démarche a souvent des implications sur la façon dont les informations sur la souscription et/ou les sinistres sont stockés. L’ensemble de l’organisation doit être mise au courant de ces changements et de leurs conséquences. Cette démarche ne peut pas être menée par un département isolé de l’ensemble de la société. Ainsi, pour que la démarche soit un succès, il faut qu’elle influence la culture de l’ensemble de l’organisation.

Tirer avantage des côtés positifs :
Heureusement, cette démarche ne constitue pas uniquement une série de contraintes au seul bénéfice des corps de contrôle européens. La modélisation résultante peut bénéficier grandement à la santé financière des sociétés, aider à obtenir une meilleure utilisation du capital et promouvoir les meilleures pratiques en termes de gestion des risques. Il est par conséquent possible de tirer avantage de cette démarche plutôt que de la considérer uniquement comme une contrainte règlementaire.

Pour examiner un exemple des avantages de la modélisation, voir les exemples de cas en dessous


Exemple de cas : l’utilité d’un modèle interne de risque : Etude de Cas


Un assureur dispose d’un capital de 200 millions d’euros pour lequel il distribue un rendement de 6%. Cet assureur souhaite déterminer s’il peut obtenir un meilleur rendement sur capital en faisant uniquement évoluer son programme de réassurance.

Pour déterminer si ceci est réalisable, l’assureur utilise son modèle interne détaillant chaque tranche de son programme de réassurance au niveau de chaque tranche individuelle, en vue de mesurer l’efficacité actuelle de son programme de réassurance et d’étudier différentes alternatives.

Les graphiques présentés ci-dessous sont ceux couramment utilisés pour analyser les résultats d’un modèle stochastique et aider à déterminer l’efficacité d’un programme de réassurance.

Graphique 1

Le graphique ci-dessous montre le résultat brut (gross – ligne bleue) comparé au résultat net (net – ligne verte) pour une branche donnée. Ce graphique montre bien que quand le résultat brut est élevé, le résultat net est inférieur en raison du paiement de la prime de réassurance et de l’absence ou de la faiblesse des récupérations en réassurance. Cependant, dans le cas d’une perte au brut de réassurance, le résultat net est meilleur du fait des récupérations auprès des réassureurs.


Graphique 2

De plus, pour chaque contrat de réassurance explicitement inclus dans le modèle stochastique, il est possible de comparer graphiquement le montant de la prime de réassurance (Reinsurance Premium, en vert ci-dessous) et celui des récupérations (Reinsurance Recoveries, en bleu ci-dessous).

Le graphique ci-dessus montre que dans près de 90% des cas, il n’y aura pas de récupération auprès des réassureurs, néanmoins, lorsqu’un sinistre touche le programme de réassurance, la récupération auprès des réassureurs excède presque immédiatement la prime versée aux réassureurs (y compris reconstitutions). Enfin, ce graphique montre aussi que la reconstitution de la portée de 50 millions d’euros est consommée dans un faible pourcentage de cas.

En utilisant ce type de graphiques, un assureur est en mesure de pouvoir juger rapidement de l’efficacité de chaque contrat de son programme de réassurance.

En complément à ces graphiques, le modèle fournit les statistiques complémentaires par contrat suivantes :

Capital : Ce montant représente le montant de capital que l’assureur estime avoir libéré grâce à l’existence du contrat de réassurance en question.
Cost of Capital = Coût du Capital = (Primes de réassurance – Récupération auprès des réassureurs) / Capital

Du tableau ci-dessus, il apparaît que si le contrat n°1 permet de libérer presque 8,5 millions d’euros, le coût de cette opération s’élève à 28% du capital libéré, soit quelques 10% de plus que le rendement sur capital global de 18% de l’assureur. C’est par conséquent ce contrat qui doit être revu si l’on veut améliorer le rendement global.

Après avoir analysé les statistiques et graphiques ci-dessus par contrat de réassurance et au global, l’assureur a décidé de ré exécuter son modèle en supprimant les tranches basses, c’est à dire en augmentant la rétention.
Cette opération requiert plus de capital qu’auparavant mais avec une légère augmentation du rendement. Pour contrebalancer cette augmentation de capital, l’assureur a décidé d’acheter des tranches de réassurance plus élevés qui ont un effet d’augmentation significatif le rendement à 22% pour un même montant de capital diminué, revenant au niveau initial.

Ceci ne constitue pas la fin de cette étude. En effet, nous n’avons présenté ici qu’une des évolutions possibles de ce programme de réassurance. Par conséquent, le processus ci-dessus est réitéré jusqu’à ce que l’assureur dispose d’un nombre satisfaisant de structures de réassurance alternatives à étudier. C’est à l’issue de cette analyse que le processus de décision peut être enclenché. En particulier cette phase doit inclure le test des différentes propositions de montages de réassurance reçues des réassureurs.



Réassurance : Prix / Coût


Comment identifier une meilleure stratégie de réassurance ?

La réassurance a un impact sur l’ensemble de la performance d’une compagnie, y compris le rendement de ses fonds propres. Néanmoins, on constate qu’il s’agit trop souvent d’un domaine où l’analyse est encore trop peu développée, avec des conséquences parfois majeures. Si une compagnie achète trop peu de réassurance, elle peut se trouver exposée à une sinistralité majeure qu’elle n’aura pas anticipée (exemple, lors des tempêtes de 1999, certaines sociétés françaises se sont trouvées avec une réassurance insuffisante). Au contraire, si cette même compagnie se protège trop, elle immobilise du capital sans que cela soit nécessaire.

Maintenant que la modélisation financière devient plus largement adoptée, on constate que ces compagnies qui bénéficient d’un modèle interne de risques l’utilisent aussi pour optimiser leurs programmes de réassurance existants.

Un modèle interne de risque fournit l’outil nécessaire à une analyse détaillée de la performance des programmes de réassurance. Il permet de mesurer l’impact de différentes stratégies alternatives de réassurance, de telle façon que le management de la société ait à disposition tous les éléments techniques pour pouvoir choisir l’alternative qui réponde le mieux aux objectifs de la société.



Planification stratégique

Les outils de modélisation financière sont de plus en plus intégrés au processus de planification stratégique car ils permettent d’anticiper les impacts probables de l’adoption de toute stratégie alternative sur la rentabilité de la compagnie.

En quantifiant le résultat attendu de chaque branche ainsi que sa volatilité inhérente, la modélisation financière fournit l’information nécessaire au management pour pouvoir réorienter la stratégie de l’entreprise. Cet outil permet de piloter l’ensemble des leviers de la gestion d’un portefeuille, y compris l’allocation de capital. Elle fournit ainsi des indications techniques sur les produits à privilégier pour les souscriptions futures ainsi que sur la politique tarifaire à adopter.

La façon dont ces informations influenceront vos décisions dépend entièrement des priorités que votre compagnie s’est fixée. C’est ainsi qu’une compagnie ayant comme objectif principal d’optimiser son rendement à long terme réagira probablement différemment d’une compagnie ayant pour objectif une stabilité des résultats, et encore différemment d’une compagnie souhaitant voir sa notation rehausser par les agences de rating.



Étude de cas

Un assureur britannique souscrivant environ 2 millions de polices auto (GBP 800 millions) et 2 millions polices MRH (GBP 180 millions) souhaitait utiliser un modèle interne de risques afin de revoir certains éléments de sa stratégie, parmi lesquels :
• son allocation de fonds propres,
• la composition et le niveau de tarification de son portefeuille,
• sa stratégie d’investissement,
• sa politique de réassurance.

L’étude s’est concentrée sur les 3 principaux risques influençant l’activité de la compagnie, à savoir :
• le risque de souscription (sinistralité exceptionnelle),
• le risque de provisionnement (risque de sous-provisionnement),
• le risque d’actif (volatilité des actions, risque de défaut des émetteurs obligataires).

Il est apparu que la stratégie d’allocation d’actif adoptée jusque là par la compagnie (15% actions, 15% monétaire, 35% obligations d’état, 35% d’obligations corporate) était trop conservatrice au regard des risques souscrits par la compagnie. Une faible augmentation de la proportion d’actions dans le portefeuille aurait permis d’améliorer le rendement à long terme tout en ayant qu’un effet marginal sur le risque d’actif.
La couverture en réassurance était aussi trop importante sur le portefeuille de risques automobile, qui bien que plus volumineux que le portefeuille MRH, présentait un profil de risque relativement stable. La principale source de volatilité se situait sur le portefeuille MRH pour lequel la compagnie avait sous-estimée son exposition aux sinistres majeurs.
Il est alors apparu que le poids du portefeuille MRH, le plus gourmand en capital, était trop important par rapport au poids du portefeuille Auto et déséquilibrait l’ensemble.

En réponse à ces informations, la compagnie a adopté la stratégie suivante:
• une augmentation de 5% de la proportion d’actifs investie en actions,
• un rééquilibrage du portefeuille en faveur des risques Auto,
• une augmentation du plafond de l’excédent de sinistres en MRH et une augmentation de la priorité de l’excédent de sinistres en Auto.

En adoptant cette stratégie, l’assureur a augmenté son espérance de résultat ainsi que la probabilité d’atteindre l’objectif de rendement des fonds propres qu’il s’était fixé, tout en réduisant son besoin en fonds propres.



Fusions & Acquisitions

Déterminer la valeur d’une compagnie en regardant au-delà du bilan et du compte de résultats pour analyser ce qui s’y passe réellement est un élément essentiel dans une opération de fusion / acquisition en assurances ou réassurance. Une grande expérience a été constatée dans l’analyse des passifs et de la rentabilité de compagnies d’assurances et de réassurance dans le cadre d’un processus de ‘due diligence’. Nous conseillons aussi nos clients sur des questions économiques plus vastes telles que déterminer si le rapprochement avec la compagnie ou le portefeuille cible permettra d’atteindre les objectifs stratégiques escomptés.

Notre approche de la fusion / acquisition

Beaucoup des méthodes que nous utilisons pour les Fusions & Acquisitions sont identiques à celles que nous utilisons pour d’autres études, telles que le provisionnement, les commutations ou la modélisation financière. L’analyse détaillée des passifs, de leurs développements ainsi que de leurs volatilités prévisibles aide à identifier les problèmes latents que peuvent éventuellement renfermer le portefeuille ou la compagnie cible et à mesurer la rentabilité des affaires souscrites. Nous réalisons ceci en utilisant des données de marché, les données que nous avons pu accumuler au cours de nos propres études, notre expérience ainsi que les données propres à la compagnie cible. Nous allons aussi au-delà des données chiffrées, en étudiant la politique de souscription de la société, surtout si celle-ci a récemment évoluée, en vue d’identifier son impact sur la performance de cette compagnie.

Les modèles internes de risques peuvent aussi constituer un outil essentiel dans la détermination du risque associé à l’activité de la compagnie cible, en fournissant la palette complète des résultats possibles de cette activité avec les probabilités associées. Tout en aidant à la valorisation de la compagnie cible, ces modèles jouent un rôle important pour l’acheteur en vue de l’élaboration de la stratégie de fusion ou acquisition et ultérieurement dans les discussions avec les autorités de contrôle et les agences de notation

Valider l’intérêt de l’opération

Au-delà de l’approche numérique, est-ce que l’opération de fusion / acquisition fait sens ?

Les conseils en management de certains cabinets spécialisés peuvent aider à considérer l’opération suivant une autre dimension, en prenant en compte les économies d’échelle, les synergies potentielles, la culture d’entreprise, et tous les autres facteurs qualitatifs qui peuvent être déterminant dans le succès d’une opération de fusion / acquisition.



Quelques liens complémentaires

WaveStone : Solvabilité 2 – Enjeux et Contraintes pour les assureurs

L’argus de l’assurance : Solvabilité 2 enfin expliquée clairement

L’AGEFI : Solvabilité II, risque : une nouvelle ère pour les assureurs

ACPR : Textes Solvency II

Les Échos : Solvabilité II – les assureurs invités à presser le pas

AFGES : Les obligations des courtiers d’assurance en matière de conformit



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